Vice Versa, oktober 2011
Steeds meer bedrijven wagen zich in de Base of the Pyramid. Er zijn behoorlijk wat valkuilen te vermijden voor wie die markt voor de allerarmsten wil betreden. ‘Pilotitis’ bijvoorbeeld, te oppervlakkig marktonderzoek, of – let wel – een tevéél aan donorgeld.
Beschouw de armen niet als slachtoffer. Zie hen als prijsbewuste consument en creatieve ondernemer. Met die controversiële stelling veroorzaakte de Indiase bedrijfsstrateeg C.K. Prahalad zeven jaar geleden opschudding in zijn boek Fortune at the bottom of the Pyramid. Bedrijven, aldus Prahalad, lieten een prachtkans liggen door de 4 miljard mensen op de bodem van de economische piramide, de BoP, te negeren. En dat niet alleen: ook de armsten zelf zouden er wel bij varen wanneer er meer producten kwamen voor hun krappe beurs.
Aanvankelijk kreeg Prahalad veel kritiek. Hij zou vooral multinationals stimuleren tot het verkopen van shampoo en zeep in miniverpakkingen. Het zou niet ethisch zijn om winst te maken ‘over de rug van de armen’. De inspirerende Indiase oogklinieken en Mexicaanse cementfabrieken in zijn voorbeelden zouden bovendien niet de armsten, maar hogere inkomensgroepen bedienen. Maar het boek oogstte bovenal bijval. Prahalad deed iets wat niemand eerder was gelukt: hij bracht een verhaal over armoedebestrijding dat zowel bedrijven als ontwikkelingsorganisaties aansprak. De inzet van het bedrijfsleven in armoedebestrijding werd bon ton.
Zeven jaar later heeft Base of the Pyramid (BoP)-missie de wind in de zeilen. Zo wil de Nederlandse overheid dat bedrijven actief bijdragen aan het verbeteren van de toegang tot water en voedselzekerheid, twee speerpunten in haar ontwikkelingsbeleid. Het Ministerie van Buitenlandse Zaken steunt daartoe het BoP Innovation Center (BoP Inc): een incubator space waar bedrijven, maatschappelijke organisaties en kennisinstellingen samen werken aan innovaties en leren van elkaar. Zo ontwikkelen DSM en ICCO binnen BoP Inc met lokale partners een testkit waarmee Afrikaanse gezondheidswerkers de echtheid van medicijnen kunnen vaststellen. Drinkwaterbedrijf Vitens-Evides International doet ervaring op in het begeleiden van waterbedrijven in het Zuiden. En de Wageningen Universiteit werkt met boeren en bedrijven aan de ontwikkeling van een koelsysteem voor boeren in Ethiopië.
Zeven jaar later zien steeds meer bedrijven, net als DSM en Vitens-Evides, kansen in de BoP. Zo stijgt in ontwikkelingslanden en opkomende markten het aantal inwoners in de lagere middenklasse. Zij staan te springen om betaalbare huisvesting, gezondheidszorg, onderwijs, water en financiële diensten. J.P. Morgan schat dat mensen met een inkomen onder de 3000 dollar daar de komende tien jaar 400 tot 1000 miljard dollar aan zullen uitgeven. Dat daagt bedrijven uit tot innovaties. Tot het ontwikkelen van goede producten en diensten die zó goedkoop zijn, dat ze winstgevend in de markt kunnen worden gezet. En steeds vaker zit die innovatiekracht in ontwikkelingslanden zelf. Unilever en Microsoft hebben een belangrijk deel van hun onderzoekscentra verplaatst naar China en India. Maar ook zonder uitzicht op grote winsten zien bedrijven belang in investeren in de BoP. De maatschappij verwacht dat bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen in het aanpakken van maatschappelijke problemen. Dat draagt bij aan een positief imago.
Zeven jaar later weten we ook steeds beter wat werkt. Moest Prahalad nog overtuigen met een waaier van losse succesverhalen, inmiddels kunnen we uit al die losse voorbeelden een rode draad filteren. Zo laten analyses van business cases zien dat succesvolle BoP-bedrijven grote impact kunnen hebben op het inkomen en de levensomstandigheden van de armsten. Het laat echter ook zien dat veel veelbelovende initiatieven niet goed van de grond komen. Zo bleek uit een recent onderzoek van TNO, ICCO en Hystra naar ict-initiatieven in de BoP-markt dat honderden projecten na een paar jaar weer zijn verdwenen. Slechts een handvol BoP-bedrijven slaagt erin om over langere termijn meer dan een miljoen mensen te bereiken.
Slecht voorbereid
Het enthousiasme voor ondernemen in de BoP groeit met de dag, maar succes is allerminst vanzelfsprekend. Nicolas Chevrollier van het BoP Inc weet daar alles van. Hij is een van de experts van het centrum en adviseert en begeleidt bedrijven in het verkennen van de BoP-markt. Volgens Chevrollier gaan veel Westerse bedrijven slecht voorbereid die markt op. “Ze vergeten dat ze marktonderzoek moeten doen. Deze vaak informele markten hebben hele eigen behoeften en wensen.”
Initiatiefnemers moeten dus zelf aan de slag. En dat betekent dat ze heel veel tijd moeten investeren om ter plekke te ontdekken wat de klanten precies willen. Dat doet Olga van der Valk, projectmanager bij het Landbouw Economisch Instituut (LEI) van de Wageningen Universiteit. Van der Valk reist met regelmaat naar Ethiopië om onderzoek te doen naar de wensen van lokale melkveehouders. Veel boeren doen nu niets met hun overschot aan melk: het bederft voordat het bij de fabriek is. Het LEI ondersteunt daarom de ontwikkeling van een kleinschalig koelsysteem, waarin boeren de melk kunnen bewaren.
Maar hoe moet dat systeem eruit zien? Hoe komt het aan energie? Wat willen de boeren precies? “We werken samen met boerencoöperaties en melkfabrieken”, zegt Van der Valk. “We organiseren workshops waarin we ideeën bespreken. Verschillende voorstellen hebben we alweer laten varen. Voor een koelinstallatie op biogas zijn te veel koeien nodig. Solar panels zijn te duur. We denken nu aan koeling met hulp van water en wind, een simpele en goedkope technologie. Volgens de coöperaties hebben de boeren daar behoefte aan.
Maar dan moeten we nog steeds checken: hoe zit dat bij die boer áchter de coöperaties? Hoe gaan zij om met technologie? Wat willen ze betalen? Daar weten we nog te weinig van. Het is een uitdaging om aansluiting te krijgen bij lokale gebruikers.”
Marktverkenning in ontwikkelingslanden is tijdrovend, en het is voor bedrijven niet altijd gemakkelijk om daarin te investeren. Kwalijker is dat bedrijven deze fase soms helemaal overslaan, omdat ze simpelweg denken te weten wat armen nodig hebben. Een misvatting, vindt Myrtille Danse, collega van Chevrollier en directeur van BoP Inc. “Er is een groot verschil tussen needs en demands. Het feit dat iemand ergens behoefte aan heeft, betekent niet dat hij er ook geld aan wil uitgeven. Mensen maken soms keuzes die in onze ogen niet rationeel zijn. Daar kunnen bedrijven en ngo’s zich enorm in vergissen.”
Illustratief zijn de ervaringen van Philips met de ontwikkeling van een woodstove, een kooktoestel dat weinig brandstof gebruikt en weinig rook uitstoot. Philips probeerde dit apparaat aan de man te brengen met de boodschap dat het goed was voor de gezondheid. Dat sloeg niet aan. De verkoop begon pas te lopen toen Philips de boodschap veranderde: ‘Door minder rookontwikkeling blijven uw muren langer wit’.
Ken je klanten is dus het eerste motto voor wie de BoP wil betreden. Bedrijven ontdekken doorgaans al snel dat ze dat niet alleen kunnen. Datzelfde geldt voor ngo’s die kleinschalig ondernemerschap willen stimuleren. Uit onderzoek blijkt dat de meest geslaagde BoP-bedrijven worden geboren uit een partnerschap tussen bedrijven, ngo’s en kennisinstellingen. Zo werkt DSM voor het ontwikkelen van een medische testkit samen met ICCO en EPN, een netwerk voor verbeterde farmaceutische diensten in Afrika. En aan de wieg van het koelsysteem voor boeren in Ethiopië staan, behalve het LEI, onder andere SNV Ethiopië en Nederlandse ondernemers in de koeltechnieksector.
Deze partijen hebben elkaar nodig in de BoP. Bedrijven hebben verstand van marktintroducties en business modellen. Ngo’s hebben verstand van de plaatselijke cultuur en sociale verhoudingen. Samen met de doelgroep ontwikkelen ze producten in een co-creatief proces van trial and error. Daar gaan maanden, soms jaren overheen. Wanneer de eerste proefprojecten succesvol zijn, dan wordt het product breed in de markt gezet. Financieel hebben bedrijven en ngo’s elkaar eveneens nodig. De startfase kost veel tijd en energie, terwijl nog niet duidelijk is of het iets gaat opleveren. Een BoP-bedrijf komt meestal niet van de grond zonder donorgeld.
Te veel donorgeld
En daar zit de volgende, misschien nog grotere valkuil: het gevaar van te veel donorgeld. Myrtille Danse ziet het gebeuren in het door hongersnoden geplaagde Ethiopië, waar donoren de landbouwsector willen opbouwen. “Het probleem is dat donoren alles weggeven”, zegt Danse. “USAID pompt miljoenen euro’s in de landbouwsector en vliegt experts in. Maar zij zorgt niet voor betrokkenheid van lokale mensen, die capaciteit moeten opbouwen om te overleven wanneer de donoren zijn vertrokken.”
Donorgeld is niet verkeerd, benadrukt Danse. “Zonder donorgeld komen dit soort innovaties moeilijk en langzaam van de grond. Maar wanneer er te veel donorgeld is, dan wordt een bedrijf nooit levensvatbaar.” De kunst is dan ook om het donorgeld verstandig in te zetten. Het speelt volgens Danse vooral een rol in de eerste fase, wanneer partners moeten uitvogelen of hun een idee kansrijk is. In de fase daarna, wanneer partners de eerste marktkansen zien, is het belangrijk dat ondernemingen en banken of private investeerders mee investeren. Ook lokale ondernemers moeten volgens Danse een aandeel nemen: “Op die manier ontstaat eigenaarschap.”
In praktijk wringt in deze fase vaak de schoen. Een veelbelovend bedrijfsidee, veelal bedacht door ngo’s, wordt te lang gevoed met donorgeld en donordenken. Het gevolg is dat het project niet voorbij de pilotfase komt. De sector heeft daar zelfs een woord voor uitgevonden: ‘pilotitis’, Een veelheid aan geïsoleerde projecten, die er geen van allen in slagen om uit te groeien tot levensvatbare bedrijven. “In Uganda struikel je erover”, zegt Nicolas Chevrollier. “Er zijn werkelijk honderden pilotprojecten in de BoP. Maar slechts een enkel initiatief haalt het tot de volgende fase.”
‘Projectdenken’ van ngo’s botst hier nogal eens met ‘bedrijfsdenken’. Een bedrijf heeft geen einddatum, zoals een project. Een bedrijf moet groeien om te overleven. Juist in de onderkant van de markt is schaalgrootte van enorm belang. De winstmarges zijn laag en dat betekent dat de bedrijfswinst moet komen van grote volumes. Chevrollier: “Dat zijn zaken waarover je bij een project doorgaans niet hoeft na te denken.”
De vraag is hoe je een startend bedrijf voorbij de pilotfase tilt. Een eerste voorwaarde is dat het business model zich gemakkelijk laat reproduceren. Een voorbeeld daarvan is Drishtee in India. Oprichter Satyan Mishra startte tien jaar geleden met het trainen van ondernemers om informatiekiosks te runnen. Dorpelingen kunnen daar terecht voor betaalde diensten, zoals microfinanciering en onderwijs. Vandaag heeft India meer dan 14.000 Drishtee-kiosks, die samen tien miljoen Indiërs bereiken. Het Dristhee-model waaierde uit naar drie Indiase staten en zelfs naar Rwanda.
Een tweede factor van belang is het distributiekanaal. Veel bedrijven doen het lokaal prima, maar weten niet hoe ze een klantenkring moeten opbouwen in andere steden of regio’s. Bij het LEI zetten ze al de tanden in dit vraagstuk, terwijl het koelsysteem voor boeren nog op de tekentafel ligt. “We denken nu al na over de schaalbaarheid en het verdienmodel”, zegt Olga van der Valk. “We werken weliswaar samen met boerencoöperaties, maar 95 procent van de boeren is ongeorganiseerd. Hoe bereiken we die? We willen partnerschappen sluiten met lokale bedrijven die hier markt in zien.”
Ten slotte is het zaak om ook in de uitrolfase voldoende financiering te krijgen. Voor nieuwe werkplaatsen of fabrieken, of voor leningen aan micro- franchisenemers. En dat is minder eenvoudig dan het lijkt. Veel lokale bedrijven in de BoP zijn te groot voor microfinanciering, maar onvoldoende kredietwaardig voor gevestigde banken. Ze vallen tussen wal en schip. Zelfs het succesvolle Drishtree worstelt om aan geld te komen, zegt oprichter Satyan Mishra in een studie van Hystra: “Alle micro-ondernemers van Drishtee hebben een individuele lening nodig. Dat is moeilijk omdat ze unbankable zijn.”Mishra noemt gebrek aan financiering een belangrijke rem op de groei van de onderneming.
Bedrijven, ngo’s en financiers in de BoP staan voor twee belangrijke uitdagingen. De eerste uitdaging is om een einde te maken aan ‘pilotitis’. De tweede uitdaging is te zorgen voor passende financiering in alle fasen van het BoP-traject: durfkapitaal in de onzekere incubatiefase, slim ingezet donorgeld in de pilotfase en passende leningen voor het midden- en kleinbedrijf in de uitrolfase. Volgens Nicolas Chevrollier is financiering momenteel het meest innovatieve domein in de BoP: “Donoren en ideële financiers moeten nieuwe manieren van financiering bedenken, tussen giften en leningen in.” Het nieuwe buzzword is impact financing: investeringen met financieel rendement, waarmee je ook sociale resultaten haalt. Chevrollier: “Dat is nieuw, niemand heeft er ervaring mee. Maar ik voorspel dat er op korte termijn nieuwe partijen opstaan die deze ruimte gaan vullen.”
Kees de Glopper, projectmanager Ubora wa Dawa bij DSM
Testkit medicijnen
“In Kenia is 30 tot 40 procent van de medicijnen onder de maat. Het gaat deels om namaakmedicijnen. Dat bracht ons op het idee om een testkit te ontwikkelen waarmee ziekenhuizen en klinieken de kwaliteit van medicijnen kunnen vaststellen. We weten dat er behoefte aan is. Maar behoefte is nog geen vraag. Willen mensen zo’n testkit ook echt gaan gebruiken? Voor een haalbaarheidsstudie zijn in heel Kenia mensen geïnterviewd. Niet iedereen is laaiend enthousiast. Anderen zien het wel zitten. Ik blijf me echter afvragen of de informatie objectief is en zonder bijbedoelingen. Spreken mensen de waarheid? Of verdienen ze nu misschien geld aan substandaard medicijnen? Het is buitengewoon moeilijk om zicht te krijgen op de productie en consumptie van slechte medicijnen. Het is nog moeilijker om te achterhalen hoeveel mensen erdoor overlijden.
We werken ons idee nu uit met ICCO en EPN, een netwerk voor verbeterde farmaceutische diensten in Afrika. De financiering komt van het Ministerie van Buitenlandse zaken en van DSM. We krijgen echter lang niet alle uren vergoed die we erin stoppen. Je moet dit doen met je hart en je moet er geloof in hebben. Er zijn veel beren op de weg. En sommige beren blijven je aanstaren.”
Adriaan Mels, regionaal projectdirecteur Oost-Afrika voor Vitens Evides International
Financieel gezond drinkwater
“Vitens-Evides International werkt al zeven jaar met waterbedrijven in ontwikkelingslanden. Hun financiële positie is vaak slecht. Ze hebben een oud netwerk, veel niet-betalende klanten en veel lekkages. Door hun lage inkomsten kunnen ze weinig investeren in uitbreiding en onderhoud. We helpen hen eerst met technische assistentie: lekken dichten en het bedrijf financieel gezond maken. Daarnaast helpen we met het ontwikkelen van een visie voor uitbreiding van het aantal aansluitingen.
Doorgaans verbetert de financiële positie na een aantal jaren. De tarieven gaan omhoog en de service verbetert. De eerste acht bedrijven die wij steunden in Mozambique, zijn nu financieel gezond. Het aantal betalers steeg daar van 40 naar 80 procent.
We proberen algemene lessen te trekken uit onze ervaringen. Er zijn zo’n tien, twaalf problemen die bij alle partners terugkomen, zoals lekkages en illegale aansluitingen. We evalueren verschillende aanpakken en kijken of we daaruit een standaardaanpak kunnen ontwikkelen.
Een voorbeeld is het aanstellen van een ‘wijkfitter’: één contactpersoon die dicht bij de klant staat, en die het aanspreekpunt is voor lekkages, metingen en betalingen. Je ziet bij waterbedrijven dat de verantwoordelijkheden heel gefragmenteerd zijn. Reparaties moeten soms langs de directeur. Met zo’n wijkfitter wordt de bedrijfsvoering veel efficiënter en verbeter je de service.”
BoP Innovation Center
Het BoP Innovation Center (BoP Inc) ontwikkelt samen met bedrijven innovaties die het welzijn van mensen in de BoP verbeteren. Het centrum vertegenwoordigt een alliantie van kennisinstellingen, platformorganisaties en maatschappelijke organisaties. Partners zijn onder meer het Global Compact Network Netherlands, TNO, Wageningen UR, ICCO, SNV en een groeiend aantal bedrijven wereldwijd. BoP Inc financiert geen projecten, maar speelt de rol van incubator, aanjager, onderzoeker en kennismakelaar. Momenteel is BoP Inc betrokken bij initiatieven op het terrein van duurzame voedselsystemen, rurale elektrificatie en veilig drinkwater en sanitatie.
BoP Inc hanteert twee strategieën: het steunt bedrijven bij het ontwikkelen van nieuwe pilot-projecten ‘van onderop’, in een samenwerkingsproces met de doelgroep. Daarnaast inventariseert BoP Inc welke business modellen al hebben gewerkt, om van daaruit met bedrijven nieuwe strategieën te ontwikkelen. BoP Inc heeft daartoe studies gedaan naar energie, water en ICT.
www.bopinc.org
